Управление изменениями требует комплексного подхода и активного участия всех уровней организации, включая руководство, сотрудников и внешние заинтересованные стороны.

Чтобы успешно преодолевать сопротивление персонала инновационным изменениям, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития организации. Он должен представлять себе этапы внедрения, уметь выявлять формальные и неформальные группы сотрудников, лидеров мнения относительно стратегий, влияющих на позицию отдельного члена группы.

Также нужно проводить самостоятельно или делегировать профессионалам индивидуальную работу по выстраиванию коммуникации
с отдельным сотрудником, которая направлена прежде всего на изменение восприятия и формирование собственного мнения об изменениях в организации.

В помощь руководителям коллеги из области экономических наук предлагают рассмотреть варианты подходов преодоления сопротивления к изменениям в организации.

9 подходов существует для преодоления сопротивления сотрудников

Подход первый. Сформировать группу лояльных изменениям сотрудников. Формирование группы сотрудников, активно поддерживающих и внедряющих изменения, может стать катализатором для остальных коллег.
Подход второй. Выстроить коммуникацию. Открытая и прозрачная коммуникация, проведение регулярных обсуждений планов и изменений помогают сотрудникам лучше понимать необходимость и цели перемен.
Подход третий. Наладить полноценное информирование. Усилить поток. Раскрыть информацию о ходе изменений, их позитивных результатов и перспектив может снизить тревожность и сопротивление.
Подход четвертый. Подсветить плюсы изменений. Акцентирование внимания на перспективах и выгодах, которые принесут изменения, способствует более позитивному восприятию перехода.
Подход пятый. Не молчать о рисках. Честное и объективное оценивание возможных рисков позволяет сотрудникам осознанно подходить к изменениям. Подход шестой. Вовлечь сотрудников в изменения. Участие сотрудников в принятии ключевых решений может усилить их ответственность и заинтересованность в успешной реализации изменений. А повышение ответственности и влияния сотрудников может повысить их заинтересованность в успешном завершении изменений.
Подход седьмой. Обучать сотрудников и помогать им адаптироваться. Обеспечение сотрудников необходимыми навыками для адаптации к новым условиям способствует более плавному процессу изменений.
Подход восьмой. Стимулировать и поощрять. Введение стимулов и поощрений может стать дополнительной мотивацией для сотрудников.
Подход девятый. Настроить микроклимат в коллективе. Создание благоприятной атмосферы, где ценятся позитивные эмоции и поддержка, способствует более благоприятному восприятию и внедрению изменений.

Обратите внимание: каждый подход соответствует личностно-ориентированному подходу работы с персоналом, так называемой «мягкой» стратегии управления изменениями. Кроме «мягких» стратегий специалисты выделяют «жесткие» и «компромиссные»

Сколько стратегий выделяют К. Торли и Х. Уирдениус выделяют пять стратегий.
Это директивная «жесткая», «компромиссная», нормативная «мягкая», аналитическая «жесткая» и "мягкая"/"компромиссная" стратегии.

К. Торли и Х. Уирдениус выделяют следующие виды стратегии организационных изменений.
Директивная «жесткая» стратегия. Она предполагает навязывание изменений со стороны менеджера, за которым остается право решения. Изменения проводятся в сжатые сроки кризисных периодов. Требуется неоспоримый авторитет руководителя с развитыми компетенциями лидера, быстрой адаптацией к информационной новизне, изменениям, ответственностью в принятии решений, умению преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Возможно увольнение сотрудников без предварительного выяснения причин сопротивления. Переговоры — «компромиссная» стратегия. Инициатор изменений — руководитель, который создает условия для обмена мнениями, выслушивает варианты уступок от каждой из сторон, предоставляет гарантии психологической и материальной стабильности сотрудников. Для реализации стратегии требуется время, существует фактор неопределенности вариантов уступок. Проводят мониторинг причин сопротивления, коллегам предоставляется период для адаптации. И если сопротивление остается на прежнем уровне, сотрудника могут уволить.
Нормативная «мягкая» стратегия. Инициатором изменений может быть как топ менеджер, так и любой сотрудник. Определяют отношение к изменениям каждого сотрудника, приглашают внешних специалистов. Проводится работа не только по принятию сотрудниками изменений, но и по развитию чувства ответственности за результаты проведенных изменений на уровне организации и отдельной команды, например, по внедрению новой корпоративной культуры, ценностей, программы улучшения качества.
Аналитическая «жесткая» стратегия. Менеджер полностью контролирует работу технической группы внутренних и внешних экспертов, которые определяют круг проблем, работают с информацией, отвечают за результат глобальной реорганизации или локального проекта. Цель — оптимальное решение по внедрению изменений с технической точки зрения. Социальный фактор, проблема сопротивления инновациям не учитывается.
Стратегия действия "мягкая"/"компромиссная". Для определения проблемы, причин и решения вовлекается несколько человек или группы сотрудников, которые генерируют идеи, проверяют на практике и по результатам модифицируют варианты решений, учитывая допущенные ошибки. Контроль со стороны руководителя минимальный.

В чем суть метода ADKAR
Каждая буква аббревиатуры — этап прохождения процесса принятия изменений. С помощью модели можно провести диагностику и понять причины сопротивления, а еще определить дальнейшую стратегию действий

С какими методиками сочетать подходы и стратегии
Вышеперечисленные подходы и стратегии возможно сочетать с моделями «постепенного наращивания» «переходного периода» Рональда Липитта, EASIER Девида Хасси, ADKAR Джеффа Хаятта. На последней остановлюсь подробнее.

Метод ADKAR изначально разрабатывался для работы по управлению изменениями на индивидуальном уровне. Каждая буква аббревиатуры — этап прохождения процесса принятия изменений. С помощью модели ADKAR возможно провести диагностику, выявить наличие и причины сопротивления изменениям, составить план личностного и профессионального развития, трансформации восприятия и поведения, определить стратегию управления изменениями.

A — Awareness/"Осознание". Важно понять необходимость изменений. Зачем? Из-за чего именно сейчас? Что будет, если сопротивляться? Это этап разъяснения причин, мотивов, необходимости, пользы для организации и сотрудника от предстоящих изменений. Нужно сформулировать ясные, конкретные цели нововведений; подключать обратную связь от сотрудников. Сотрудники начинают лучше понимать происходящее, перспективы развития организации, у них снижается уровень тревожности, повышается уровень доверия. При качественном прохождении этапа осознания проявятся истинные причины сопротивления, лидеры мнения. Вы получите материал для разработки индивидуального и группового треков развития. Результат: сотрудник понимает причины и цели изменений.

D — Desire/"Желание". Формируется внутренняя мотивация к изменениям на уровне личности и организации. Как изменения касаются каждого? Это этап формирования вовлеченности сотрудника в процесс изменений, на котором важно учитывать многообразие видов реакций на инновационные процессы, социально психологические особенности личности, корпоративную культуру, стиль руководства; составить план обучения, досуга, согласно концепции процесса изменений. Важно выстроить коммуникацию и источник изменений — руководитель-сотрудник руководитель — через идею вовлеченности в процесс обсуждения нововведений и выгод, новых возможностей. Для сотрудников поколения Z особенно важно, когда их идеи и мнение слышат. Повышается самооценка, доверие к себе как к профессионалу, стимулируются творческие процессы, появляется мотивация к новому этапу трудовой деятельности и повышению квалификации. Руководитель с открытой, конструктивной коммуникацией, умеющий распознавать неформальных лидеров, выстраивать траекторию развития, будет иметь преимущества. Результат: сотрудник принял решение поддержать изменения.

K — Knowledge/"Знание". Сотрудники обучаются новым знаниям и моделям поведения. Как нужно действовать по-новому?
Этап приобретения знаний о методах, технологиях, инструментах, которые помогут осуществить изменения; как работать по-новому в изменившихся условиях, какими компетенциями должен будет обладать сотрудник; целенаправленное обучение персонала с применением мастер-классов, тренингов, вебинаров, наставничества, ресурсов со стороны, например, консультантов, специалистов по развитию, психологов, коучей; ознакомление с документацией по изменениям. Результат: сотрудник знает, как применить изменения.

A — Ability/"Способность". Сотрудники получают новые навыки и применяют их на практике. Этап перехода от теории к практике, тестирования изменений в рабочей среде, выявления проблем с уверенностью сотрудников в своих силах, коррекции подходов к адаптации и наставничеству. Результат: сотрудник может применять новые подходы на практике.

R — Reinforcement/"Закрепление". Поддерживается новое поведение, у сотрудников формируется привычка. Этап психологической поддержки сотрудников для стимуляции мотивационной составляющей трудовой деятельности, мониторинга динамики адаптации новых процессов на личностном, техническом, организационном уровнях. Не скупитесь на конструктивную позитивную обратную связь от руководителя, оценку результатов, материальное и нематериальное премирование, признание заслуг. Предоставляйте сотрудникам информацию о победах и проблемах в виде графиков, таблиц, спрашивайте их мнения, стимулируйте желание делиться идеями по улучшению и стабилизации процесса изменений, развивайте самоанализ. Результат: сотрудник будет и дальше продолжать развитие и профессиональную деятельность согласно новым условиям.

Составляющих процесса принятия изменений
Когда будете работать по методу ADKAR, полезным может быть знание о составляющих процесса принятия изменений с психологической точки зрения. В процессе принятия изменений люди, как правило, проходят несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие.

Любое изменение связано с процессом расставания. Расставания с привычным, понятным, удобным, приятным. В зависимости от силы явления, вызвавшего изменения, и уровня психологического развития личности сила переживаний, скорость прохождения, количество этапов, степень психологической устойчивости будут разными.

В новейшей истории метод ADKAR используют в работе с группами, применяют как составляющую интеграционного подхода внедрений изменений через совместную работу дивизионов управления проектами и изменениями к процессу. Пример Компания Prosci, специализирующаяся на управлении изменениями, совмещает метод ADKAR с итеративным — от слова «итерация» — процессом управления изменениями, где элементы модели не обязательно должны осваиваться строго последовательно. В итеративном подходе практикуются промежуточные проверки или пробы новых идей в ходе реализации проекта.

В своей практике по выявлению причин сопротивления, возможностей адаптации, развития личностных качеств, самоанализа я использую дополнительные методы: T-GROW, SCORE, SWOT-анализ, Нейрологические уровни Р. Дилтса — НЛУ, четыре позиции описания реальности, психологическое консультирование. Когда логические умозаключения заходят в тупик, подключаю метафорические ассоциативные карты, арт-терапевтические практики, чтобы открыть доступ к творческому, иррациональному мышлению.

Приведу пример вопросов для самоанализа по фактору сопротивления.
Что в конкретном изменении вызывает сопротивление?
В чем выражается сопротивление?
В чем причина сопротивления?
Что мне нужно, чтобы принять изменение?
Какие выгоды для себя я могу найти в изменении?
Какие риски я вижу в неучастии в процессе изменений?
С кем могу обсудить вопрос сопротивления и получения возможных выгод?

Я поддержу мнение коллег, что настоящее и будущее — за личностно ориентированными организациями, в которых доминирует открытый тип коммуникации, конструктивная обратная связь, обмен информацией и опытом коллег всех подразделений. Предоставление возможности общения со спонсорами, понимания глобальных и локальных целей, возможности своего и других подразделений снижает риски, повышает экономическую эффективность.

Источник иллюстрации и текста журнал "Директор по персоналу" https://www.hr-director.ru/