HRD. Эффективность персонала.
О чем нужно знать, чтобы преодолеть нежелание коллег работать по-новому.
Рекомендации магистра психологии
О чем нужно знать, чтобы преодолеть нежелание коллег работать по-новому.
Рекомендации магистра психологии
Статья в журнале "Директор по персоналу"
июнь 2025 г.
июнь 2025 г.
ИРМА КЛИМЕНКО
магистр психологии, действительный член Общероссийской Профессиональной Психотерапевтической Лиги, бизнес-коуч, арт-терапевт. Психолог для руководителей.
В статье покажу, чем является сопротивление изменениям с точки зрения психологии, и подскажу, как эффективнее всего с ним работать. Но перед этим, расскажу про драйверы изменений, социально-психологические аспекты управления изменениями, виды и причины сопротивления, методы работы по развитию устойчивости персонала к переменам.
магистр психологии, действительный член Общероссийской Профессиональной Психотерапевтической Лиги, бизнес-коуч, арт-терапевт. Психолог для руководителей.
В статье покажу, чем является сопротивление изменениям с точки зрения психологии, и подскажу, как эффективнее всего с ним работать. Но перед этим, расскажу про драйверы изменений, социально-психологические аспекты управления изменениями, виды и причины сопротивления, методы работы по развитию устойчивости персонала к переменам.
Этот материал я построила на исследованиях и практическом опыте отечественных и зарубежных специалистов в области социальной, организационной психологии, психологии труда, психологии личности, управления изменениями и проектами, экономике, а также на личном профессиональном опыте.
С чем чаще всего связаны изменения?
По данным первого всероссийского исследования практик внедрения изменений, проведенного в 2023 году компанией «ЭКОПСИ», наиболее частые нововведения связаны с внедрением программного обеспечения, автоматизаций — 44% успешно реализованы, 37% неуспешно; стандартизация процессов — 20% успешных случаев, 19% неуспешных, изменение организационной структуры: 13% — успешная реализация, 16% — неуспешная.
Какие драйверы изменений существуют?
Специалисты-практики в управлении изменениями выделяют три вида причин внедрения инноваций: внутренние, внешние и комбинированные. Расскажу подробнее о первых двух разновидностях.
Согласно исследованию «ЭКОПСИ», успех внедрения изменений зависит от масштабности проекта: незначительное изменение — 75% неудачи, 25 %успеха, нововведение средней значимости соответственно — 53% против 47%, а крупное, серьезное изменение — 37% против 63%.
Примечательно, что соблюдение сроков, бюджета и реализация исходного видения не гарантируют, что результат сотрудники воспримут как успешный, хотя в 47% случаев положительного исхода внедренных инноваций сроки соблюдали. А если какой-то из параметров не соблюден, то результат может восприниматься как неуспешный. Например, в 36% случаев неуспешного внедрения изменений бюджет не соблюдался.
Авторы исследования выделили пять мета-факторов, которые значимо влияют на успех внедрения изменений:
Сопротивление изменениям — процесс, который может опережать стадию информирования сотрудников руководством, обрастать нереальными фактами, тормозить процесс трудовой деятельности, вызывать у сотрудников чувство тревоги и неуверенности.
Это неотъемлемая составляющая переходного периода, которую нельзя недооценивать. О том, что это такое и как с ним работать, подробнее расскажу дальше
Что такое сопротивление изменениям, и как оно проявляется?
Сопротивление — это естественная сознательная или неосознанная защитная реакция в ответ на события, которые человек воспринимает как угрозу внешнему или внутреннему состоянию стабильности. Причем «угроза» может быть, как реальной, так и вымышленной.
Сопротивляясь изменениям, человек повторяет те защитные действия, которые использовал на протяжении жизни, так как эти действия, по его мнению, способствовали выживанию в прямом и переносном смысле.
Стремление к инновационному аскетизму может быть разной интенсивности и силы: от скрытого, пассивного индивидуального или группового непринятия / замедления рабочего процесса, до явного, агрессивного, при котором сотрудники критикуют стратегию внедрения или самого руководителя. Сопротивление также может принимать массовый характер забастовок.
В научной литературе и производственной практике внедрения изменений в государственных и коммерческих организациях выделяют сопротивления инновациям:
Причины могут быть разными. Кто-то слишком привык руководствоваться шаблонами, кто-то не хочет прикладывать дополнительных усилий.
Вне зависимости от того, насколько необходимы изменения и насколько четко спланированы программы по их внедрению, в большинстве случаев советы и рекомендации извне сотрудники игнорируют, так как боятся потери полномочий. Или они слишком привыкли руководствоваться шаблонами и уверенностью в собственной правоте.
Другой причиной может быть нежелание прикладывать дополнительные усилия, так как изменения потребуют перераспределения материальных и социальных ресурсов.
В итоге организация входит в кризисную стадию принятия кардинального решения: выжить, изменяясь ускоренными темпами в условиях ограниченности в ресурсах, или уйти.
Обратим внимание, что участники программ по внедрению изменений — взрослые люди, которые, с одной стороны, понимают необходимость в изменениях. С другой стороны, часть из них не принимают факт, что придется и самому меняться под воздействием обстоятельств или руководителя. Возникает внутриличностный конфликт, на основе которого развивается сопротивление в том числе. И если руководитель, встречаясь с собственным и чужим индивидуальным сопротивлением, реагирует с позиции агрессивного давления и отказа понять, что происходит, а также упускает из виду, что сопротивление состоит из логической, психологической и социологической частей, то конфликт может перерасти в межличностный или межгрупповой.
Необходимо пояснить, что логическая составляющая сопротивления выражается в несогласии сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Это логично, так как адаптация к изменениям требует затраты психических сил, времени.
Психологическая часть сопротивления основана на эмоциях, чувствах, установках. Включаются ограничивающие убеждения, психологические травмы, страхи. Социологическая составляющая — это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.
Не менее важно знать о технических, политических, культурологических причинах сопротивления изменениям.
В научной литературе можно найти полное описание каждой из причин. Ограничусь кратким описанием.
Технические причины. Отсутствуют ресурсы и коммуникации для осуществления инноваций, есть внутренняя разобщенность, неизвестен результат или есть страх перед неизвестностью, отсутствуют планы и лидеры, снижаются издержки организации в период успеха, нет систем обучения и консультирования.
Политические причины. Сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. Это, например, угроза потери влияния и авторитета; возможность критики руководителей, которая приводит к избеганию нововведений; меняется стиль управления, и это провоцирует сопротивление руководителя инновациям до завершения этапа адаптации; меняются формы властного воздействия, например с принуждения — на информационно-референтную или экспертную
Культурологические причины. Сотрудники, руководители и организация в целом ориентированы на собственную систему ценностей, потребностей, мотиваций к трудовой деятельности, традиции, виды контроля. Любые попытки привнести изменения даже в один из элементов устоявшейся системы могут спровоцировать скрытое или явное отторжение самой идеи об изменениях.
Что чаще всего становится причиной сопротивления: исследование
Хочу обратить внимание на простой и одновременно сложный момент в работе по развитию устойчивости сотрудников к сопротивлению изменениям. То, что изначально руководитель воспринимает как сопротивление конкретному изменению, может являться не основной проблемой, с которой сталкивается инициатор или транслятор перемен. Явное, открытое сопротивление с четкими обоснованиями встречается крайне редко. Чаще мы имеем дело с конфликтами или на первый взгляд безвыходными ситуациями, когда индивид или группа, используя ситуацию реорганизации, стремятся отстаивать политические, экономические, социальные, личные интересы.
Как сказала выше, сопротивление изменениям может проявляться в разных формах, не всегда в виде открытой конфронтации. Расскажу, какие формы встречаются наиболее часто.
Всегда ли сопротивление проявляется открыто?
Нет. Чаще оно проявляется в разных формах: отрицании, индифферентности, скептицизме, консерватизме.
Отрицание. Открытая форма сопротивления, саботаж. Сотрудник может считать, что выбранная стратегия, методы, подходы не верные. В результате первая реакция — отказ от участия в общем процессе, действия могут быть направлены на дискредитацию, задержки, противодействие изменениям. Выражается в явном отказе выполнения нововведений с заявлением в контексте «я не буду это делать». Эта форма сопротивления агрессивна и часто связана с недостаточным объяснением необходимости перемен.
Индифферентность. Безучастно-равнодушная реакция персонала, который продолжает заниматься своими обязанностями, не выражая открытого отрицания
Скептицизм. Реакция сотрудников может быть обоснованной относительно своевременности и значимости изменений, опираясь, например, на попытки реорганизации предыдущего директора. Может проявиться недоверие, неуверенность в том, что что-то в организации или отделе возможно изменить.
Консерватизм. Реакция проявляется в стремлении сохранить устоявшиеся традиции, регламент, режим, нормы, ценности, принципы, воспринимаемые как предпочтительные по отношению к нововведениям. Сотрудник откровенно может не понимать, зачем что-то менять, если и так все хорошо работает; напоминает всем или отстаивает приверженность убеждению, что лучшее враг хорошему.
Конфликтность. Сопротивление может перерасти в конфликт интересов: на организационном уровне — для одних сотрудников изменения будут продуктивными, для других незначимыми, третьим нанесут ущерб; и на личностном уровне — внутриличностный конфликт перерастает в межличностный. Например, сотрудник может надеяться, что его не коснутся изменения, по причине его незаменимости, эффективности, исключительности — он же столько делает для компании, директора. Осознав, что изменения для него неизбежны, а принимать новые идеи желания нет, человек, ощутив обиду, разочарование, спровоцирует конфликт. Или процесс изменений может спровоцировать реакцию повышенной тревожности от мыслей, что специалиста точно уволят.
Искажение информации или результатов и представление ее в ином свете. Это может проявляться в форме имитации активности, когда персонал делает вид, что полностью принял внесенные изменения. В действительности могут существовать скрытые причины недовольства, однако из-за стремления избегать конфликтов и сохранить благоприятный образ никто не желает открывать их. Такая ситуация часто возникает в крупных компаниях и может превратиться в некую политическую игру.
От чего зависит характер сопротивления изменениям?
Сила, продолжительность, способ выражения реакции сопротивления зависит, в том числе, от социально-психологических особенностей личности — жизнеспособности, преодоления психологических барьеров, уровня развития толерантности к неопределенности, стратегий преодоления стрессовых ситуаций, склонности к тревожности, степени доверия к себе.
Жизнеспособность в психологии выделяют как одну из фундаментальных личностных характеристик, включающую способность к социальной активности, необходимой для интеграции внутреннего «Я» с внешней средой, развития самости в соответствии с личными, профессиональными, общественными целями.
Доверие к себе в контексте управления изменениями в организации рассматриваем как способность профессионала доверять себе, то есть принимать ответственность в ситуации риска в период перемен и неопределенности, сознательно осуществлять принятое решение. В процессе профессионализации и профессиональной адаптации уровень личностного доверия влияет на формирование ролевого поведения, в котором проявляется отношение работника к своим профессиональным полномочиям. Доверие не только возникает в условиях риска, связанного с изменениями, но и является средством справиться риском, с позитивной точки зрения оценить свои возможности. Низкий уровень личностного доверия к себе влияет на качество работы и способность анализировать ситуацию, свои преимущества, выгоды и потери, связанные с процессом внедрения изменений.
Умение преодолевать психологические барьеры, такие как страх принятия нового и/или утраты старого, тревога из-за возможности потерять работу, профессиональные и социальные связи, автономности, — необходимая способность личности, помогающая справляться с психологическим сопротивлением изменениям.
Работу по выявлению проблем с преодолением определенных психологических барьеров осуществляют психологи, поскольку требуется знание специфических методик по снятию психического напряжения и субъективной неуверенности, трансформации ложных установок, развитию саморегуляции. А о практических инструментах, которые помогут эффективно преодолеть сопротивление сотрудников, я расскажу во второй части.
Источник иллюстрации и текста журнал "Директор по персоналу" https://www.hr-director.ru/
С чем чаще всего связаны изменения?
По данным первого всероссийского исследования практик внедрения изменений, проведенного в 2023 году компанией «ЭКОПСИ», наиболее частые нововведения связаны с внедрением программного обеспечения, автоматизаций — 44% успешно реализованы, 37% неуспешно; стандартизация процессов — 20% успешных случаев, 19% неуспешных, изменение организационной структуры: 13% — успешная реализация, 16% — неуспешная.
Какие драйверы изменений существуют?
Специалисты-практики в управлении изменениями выделяют три вида причин внедрения инноваций: внутренние, внешние и комбинированные. Расскажу подробнее о первых двух разновидностях.
- Внешние причины. В качестве внешних причин, ведущих к принятию решения о введении изменений в компании, выделяют глобализацию, поглощение, влияние новых технологий, запрос государства и общества на новые отрасли производства, профессии, товары и услуги, а также изменения требований к стандартам и качеству.
- Внутренние причины. К внутренним причинам изменений можно отнести смену руководящего состава, внедрение новой операционной модели, выход на новый рынок, разновозрастный коллектив, увеличение доли молодых сотрудников, которые сами по себе являются драйвером изменений, а также гибридные формы и графики работы, многонациональность коллектива и изменение характера трудовой деятельности.
Согласно исследованию «ЭКОПСИ», успех внедрения изменений зависит от масштабности проекта: незначительное изменение — 75% неудачи, 25 %успеха, нововведение средней значимости соответственно — 53% против 47%, а крупное, серьезное изменение — 37% против 63%.
Примечательно, что соблюдение сроков, бюджета и реализация исходного видения не гарантируют, что результат сотрудники воспримут как успешный, хотя в 47% случаев положительного исхода внедренных инноваций сроки соблюдали. А если какой-то из параметров не соблюден, то результат может восприниматься как неуспешный. Например, в 36% случаев неуспешного внедрения изменений бюджет не соблюдался.
Авторы исследования выделили пять мета-факторов, которые значимо влияют на успех внедрения изменений:
- команда и коалиция,
- ясное видение,
- понимание необходимости,
- коммуникация,
- мотивация и работа с сопротивлением.
Сопротивление изменениям — процесс, который может опережать стадию информирования сотрудников руководством, обрастать нереальными фактами, тормозить процесс трудовой деятельности, вызывать у сотрудников чувство тревоги и неуверенности.
Это неотъемлемая составляющая переходного периода, которую нельзя недооценивать. О том, что это такое и как с ним работать, подробнее расскажу дальше
Что такое сопротивление изменениям, и как оно проявляется?
Сопротивление — это естественная сознательная или неосознанная защитная реакция в ответ на события, которые человек воспринимает как угрозу внешнему или внутреннему состоянию стабильности. Причем «угроза» может быть, как реальной, так и вымышленной.
Сопротивляясь изменениям, человек повторяет те защитные действия, которые использовал на протяжении жизни, так как эти действия, по его мнению, способствовали выживанию в прямом и переносном смысле.
Стремление к инновационному аскетизму может быть разной интенсивности и силы: от скрытого, пассивного индивидуального или группового непринятия / замедления рабочего процесса, до явного, агрессивного, при котором сотрудники критикуют стратегию внедрения или самого руководителя. Сопротивление также может принимать массовый характер забастовок.
В научной литературе и производственной практике внедрения изменений в государственных и коммерческих организациях выделяют сопротивления инновациям:
- по форме (активные и пассивные),
- по уровню проявления (индивидуальные и личностные; логические; психологические; социологические; групповые; организационные)
- по характеру источника сопротивления (технические; политические; культурологические).
- На личностном или индивидуально-психологическом уровне могут стать желание не потерять что-то ценное, например, привычную обстановку, политическое преимущество.
- На групповом или социально-психологическом уровне причинами могут быть давление со стороны коллег, усталость от изменений, предыдущий неудачный опыт проведения изменений, групповые нормы, групповая сплоченность, угроза потери власти.
- На организационном уровне срабатывают организационные условия сопротивления изменениям: бюрократическая корпоративная культура, особенности структуры компании; отсутствие реалистичного, продуманного стратегического плана развития; неэффективное управление организационными изменениями; несовершенная система организационных коммуникаций.
- сопротивление передаче полномочий,
- инертность сложных организационных систем,
- сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.
Причины могут быть разными. Кто-то слишком привык руководствоваться шаблонами, кто-то не хочет прикладывать дополнительных усилий.
Вне зависимости от того, насколько необходимы изменения и насколько четко спланированы программы по их внедрению, в большинстве случаев советы и рекомендации извне сотрудники игнорируют, так как боятся потери полномочий. Или они слишком привыкли руководствоваться шаблонами и уверенностью в собственной правоте.
Другой причиной может быть нежелание прикладывать дополнительные усилия, так как изменения потребуют перераспределения материальных и социальных ресурсов.
В итоге организация входит в кризисную стадию принятия кардинального решения: выжить, изменяясь ускоренными темпами в условиях ограниченности в ресурсах, или уйти.
Обратим внимание, что участники программ по внедрению изменений — взрослые люди, которые, с одной стороны, понимают необходимость в изменениях. С другой стороны, часть из них не принимают факт, что придется и самому меняться под воздействием обстоятельств или руководителя. Возникает внутриличностный конфликт, на основе которого развивается сопротивление в том числе. И если руководитель, встречаясь с собственным и чужим индивидуальным сопротивлением, реагирует с позиции агрессивного давления и отказа понять, что происходит, а также упускает из виду, что сопротивление состоит из логической, психологической и социологической частей, то конфликт может перерасти в межличностный или межгрупповой.
Необходимо пояснить, что логическая составляющая сопротивления выражается в несогласии сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Это логично, так как адаптация к изменениям требует затраты психических сил, времени.
Психологическая часть сопротивления основана на эмоциях, чувствах, установках. Включаются ограничивающие убеждения, психологические травмы, страхи. Социологическая составляющая — это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.
Не менее важно знать о технических, политических, культурологических причинах сопротивления изменениям.
В научной литературе можно найти полное описание каждой из причин. Ограничусь кратким описанием.
Технические причины. Отсутствуют ресурсы и коммуникации для осуществления инноваций, есть внутренняя разобщенность, неизвестен результат или есть страх перед неизвестностью, отсутствуют планы и лидеры, снижаются издержки организации в период успеха, нет систем обучения и консультирования.
Политические причины. Сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. Это, например, угроза потери влияния и авторитета; возможность критики руководителей, которая приводит к избеганию нововведений; меняется стиль управления, и это провоцирует сопротивление руководителя инновациям до завершения этапа адаптации; меняются формы властного воздействия, например с принуждения — на информационно-референтную или экспертную
Культурологические причины. Сотрудники, руководители и организация в целом ориентированы на собственную систему ценностей, потребностей, мотиваций к трудовой деятельности, традиции, виды контроля. Любые попытки привнести изменения даже в один из элементов устоявшейся системы могут спровоцировать скрытое или явное отторжение самой идеи об изменениях.
Некачественная коммуникация или ее отсутствие между топ-менеджерами дивизионов по управлению проектами и управлению изменениями может быть обусловлена одной или комплексом вышеперечисленных причин.
Что чаще всего становится причиной сопротивления: исследование
В исследовании стратегий и методов преодоления сопротивления организационным изменениям среди компаний Санкт-Петербурга, проведенного Центром управленческого консультирования «Решение», представлены наиболее типичные причины сопротивления персонала изменениям: — непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; — опасения увеличения объема работ; — «навязывание» изменений; — игнорирование традиций; — «революционность» изменений; — отсутствие обратной связи с руководством; — недоверие к инициатору реформ.
Хочу обратить внимание на простой и одновременно сложный момент в работе по развитию устойчивости сотрудников к сопротивлению изменениям. То, что изначально руководитель воспринимает как сопротивление конкретному изменению, может являться не основной проблемой, с которой сталкивается инициатор или транслятор перемен. Явное, открытое сопротивление с четкими обоснованиями встречается крайне редко. Чаще мы имеем дело с конфликтами или на первый взгляд безвыходными ситуациями, когда индивид или группа, используя ситуацию реорганизации, стремятся отстаивать политические, экономические, социальные, личные интересы.
Руководителю необходимо учитывать вариативность скрытых мотивов, реакций на изменения.
Как может проявляться сопротивление изменениям?Как сказала выше, сопротивление изменениям может проявляться в разных формах, не всегда в виде открытой конфронтации. Расскажу, какие формы встречаются наиболее часто.
Всегда ли сопротивление проявляется открыто?
Нет. Чаще оно проявляется в разных формах: отрицании, индифферентности, скептицизме, консерватизме.
Отрицание. Открытая форма сопротивления, саботаж. Сотрудник может считать, что выбранная стратегия, методы, подходы не верные. В результате первая реакция — отказ от участия в общем процессе, действия могут быть направлены на дискредитацию, задержки, противодействие изменениям. Выражается в явном отказе выполнения нововведений с заявлением в контексте «я не буду это делать». Эта форма сопротивления агрессивна и часто связана с недостаточным объяснением необходимости перемен.
Индифферентность. Безучастно-равнодушная реакция персонала, который продолжает заниматься своими обязанностями, не выражая открытого отрицания
Скептицизм. Реакция сотрудников может быть обоснованной относительно своевременности и значимости изменений, опираясь, например, на попытки реорганизации предыдущего директора. Может проявиться недоверие, неуверенность в том, что что-то в организации или отделе возможно изменить.
Консерватизм. Реакция проявляется в стремлении сохранить устоявшиеся традиции, регламент, режим, нормы, ценности, принципы, воспринимаемые как предпочтительные по отношению к нововведениям. Сотрудник откровенно может не понимать, зачем что-то менять, если и так все хорошо работает; напоминает всем или отстаивает приверженность убеждению, что лучшее враг хорошему.
Конфликтность. Сопротивление может перерасти в конфликт интересов: на организационном уровне — для одних сотрудников изменения будут продуктивными, для других незначимыми, третьим нанесут ущерб; и на личностном уровне — внутриличностный конфликт перерастает в межличностный. Например, сотрудник может надеяться, что его не коснутся изменения, по причине его незаменимости, эффективности, исключительности — он же столько делает для компании, директора. Осознав, что изменения для него неизбежны, а принимать новые идеи желания нет, человек, ощутив обиду, разочарование, спровоцирует конфликт. Или процесс изменений может спровоцировать реакцию повышенной тревожности от мыслей, что специалиста точно уволят.
Искажение информации или результатов и представление ее в ином свете. Это может проявляться в форме имитации активности, когда персонал делает вид, что полностью принял внесенные изменения. В действительности могут существовать скрытые причины недовольства, однако из-за стремления избегать конфликтов и сохранить благоприятный образ никто не желает открывать их. Такая ситуация часто возникает в крупных компаниях и может превратиться в некую политическую игру.
От чего зависит характер сопротивления изменениям?
Сила, продолжительность, способ выражения реакции сопротивления зависит, в том числе, от социально-психологических особенностей личности — жизнеспособности, преодоления психологических барьеров, уровня развития толерантности к неопределенности, стратегий преодоления стрессовых ситуаций, склонности к тревожности, степени доверия к себе.
Жизнеспособность в психологии выделяют как одну из фундаментальных личностных характеристик, включающую способность к социальной активности, необходимой для интеграции внутреннего «Я» с внешней средой, развития самости в соответствии с личными, профессиональными, общественными целями.
Доверие к себе в контексте управления изменениями в организации рассматриваем как способность профессионала доверять себе, то есть принимать ответственность в ситуации риска в период перемен и неопределенности, сознательно осуществлять принятое решение. В процессе профессионализации и профессиональной адаптации уровень личностного доверия влияет на формирование ролевого поведения, в котором проявляется отношение работника к своим профессиональным полномочиям. Доверие не только возникает в условиях риска, связанного с изменениями, но и является средством справиться риском, с позитивной точки зрения оценить свои возможности. Низкий уровень личностного доверия к себе влияет на качество работы и способность анализировать ситуацию, свои преимущества, выгоды и потери, связанные с процессом внедрения изменений.
Умение преодолевать психологические барьеры, такие как страх принятия нового и/или утраты старого, тревога из-за возможности потерять работу, профессиональные и социальные связи, автономности, — необходимая способность личности, помогающая справляться с психологическим сопротивлением изменениям.
Работу по выявлению проблем с преодолением определенных психологических барьеров осуществляют психологи, поскольку требуется знание специфических методик по снятию психического напряжения и субъективной неуверенности, трансформации ложных установок, развитию саморегуляции. А о практических инструментах, которые помогут эффективно преодолеть сопротивление сотрудников, я расскажу во второй части.
Источник иллюстрации и текста журнал "Директор по персоналу" https://www.hr-director.ru/
Консультации для C-level менеджеров, HRD
бизнес-коуча и психолога
Ирмы Клименко
- Жизнестойкость
- Мотивы и цели
- Власть и влияние
- Эмоциональное выгорание
- Многозадачность деятельности и однополярность мышления
- Выявление наличия сопротивления изменениям, причин и вариантов работы
- Изменение восприятия ситуации и самовосприятия
- Психическая саморегуляция
- Стратегия и стиль руководства
- Баланс физического, ментального, духовного
- Устойчивость к неопределенности
- Адаптивность и гибкость к изменениям
- Коллектив личностей и результат
- Человекоцентричность
- Мотивация и вовлеченность разновозрастных сотрудников
- Снятие невротического напряжения в восприятии своих заслуг и результатов организации
- Ваш запрос